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从+互联网到互联网+:苏宁为什么赢

徐军 何丹

管理 / 电子商务 · 17.5万字

从精耕1600多家线下门店,到全力转型线上平台,苏宁作为全国领先的商业连锁企业,毅然选择了自我革命,走上了全面拥抱互联网的道路。苏宁变革的成败,牵引着中国商业格局与走向,也成为中国几百万实体企业关注的焦点。探索互联网020模式变革的苏宁云商,已经成为李克强总理审视“互联网+”行动计划的一块试金石。本书全面记叙了自2009年至今苏宁实行互联网变革,逐步实现中国商业史上前所未有的“沃尔玛+亚马逊”模式,转型成为一家O2O互联网零售公司的全过程。

品牌:蓝狮子

出版社:浙江大学出版社

本书数字版权由蓝狮子提供,并由其授权上海阅文信息技术有限公司制作发行

目录

第1章 序言:穿越沼泽地

著名财经作家 吴晓波

我是在“苏阿联姻”之前的两周,抵达位于南京紫金山下的苏宁总部进行调研的。走进聚宝盆外形的苏宁易购大楼,一行人便能立刻感受到它正跃跃欲试地宣告:一种新的商业形态正在拔地而起。纵观苏宁近六年来的剧烈变化,这头千亿级的狮子试图紧跟这个时代,脱离原来连锁零售业态的定义,将自己变形为一家基于O2O模式的互联网零售企业。

当下对于很多中国企业来说,“变是找死、不变是等死”,转型之路不亚于一片沼泽地。因此,苏宁的转型在过去几年一直是外界关注的焦点。苏宁选择了在自己业绩最好的年份,主动陷入“转型焦虑症”,董事长张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。在一些人看来,苏宁是“拽着自己的头发离开地球”,变革不可能成功。张近东则显示出自己的战略定力,据他说,苏宁创业二十五年来有过三次主动变革,每次都伴随着巨大的争议,“前两次我们获得了成功,第三次变革同样有信心”。

在与张近东交流的一个半小时里,他反复提到了“开放”与“共享”这两个词,现在看来算是弦外有音(不久后,苏宁便与阿里巴巴进行了战略互投)。之后,在蓝狮子举办的“中国案例合伙人”走进苏宁活动现场,我谈了几点看法。

首先,中国企业正在面临与全球企业同样的问题和挑战。

以往中国企业是追赶型的,前边都有国外企业作为标杆和模型,可以参考借鉴,从而绕开困难,实现弯道超车。现在,苏宁等中国企业开始与沃尔玛、索尼这些全球企业面临同样前所未有的挑战。中国人讲“中国制造2025”,德国人讲“工业4.0”,美国人讲“第三次工业革命”,这些都是实体企业面临的信息化革命,而现在也正是大多数中国企业全面实现信息化的时间节点。实际上,这种全面信息化的浪潮,也让老牌互联网企业面临新的挑战。

今天的中国,没有传统企业,只有传统的人。张近东曾谈到“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命”,正是在这种战略指导下,苏宁的转型显得很“任性”。

从苏宁的案例中可以看到,转型本身不是一次营销变革,而是一次要素突变式的生态革命。从每一个企业、每一条生产线开始,到供应链、管理、消费者关系等各个要素都发生了突变,然后整个消费生态和竞争生态也发生了变化。

建房子的时候,拆了旧房再建新房,其实并不容易,反倒是在空地上建房子更容易。因为没有拆迁的过程,失去的是枷锁,得到的是整个世界。

苏宁作为零售行业的变革者,是中国服务产业的标杆。苏宁作为排头兵,其转型必须成功,因为在他身后有太多的跟随者。如果排头兵转型不成功,将是对广大的实体企业信心的极大打击。

其次,转型中要调整好存量和增量的关系。

苏宁是有产者,有着巨大的存量,存量与增量之间的资源调配、人才流动等有着太多的可能性。企业的成长是在自己的核心能力上形成一种商业模式。做任何企业,第一步要问,同行业里我的差异化核心能力如何得到强化?这同样是众多有存量的中国企业需要深度思考的问题。

苏宁拥有1600多家门店,这是它的存量,发展线上是它的增量,两者如何共融、如何形成新的竞争力,是一个关键的问题。接下来,供应链、消费者关系也会相应发生深层次的变革。苏宁的供应链从简单的买卖博弈关系,变革为协同共赢的关系,生产链条上开始了以消费者需求为主导的C2B模式。现在看来,我们关心的已经不是两三年前的问题,O2O模式已是社会共识。而苏宁变革已经取得了阶段性的成果,大家可以去借鉴苏宁的一些经验。

但需要记住,不变的是变化。企业的内部、外部环境是在不断变化中的,五年后的苏宁可能不会再去谈“互联网+”,五年后的苏宁很有可能会超越现在的模型。

再次,转型是能力再造的过程。

苏宁第三次变革启动是在它成立二十年的时候,此时它已经在渠道、品牌、人才等能力上有了深厚的积累。但在现在的环境中,原有的能力可能被削减了,那么新的能力该又如何获取?这就要看企业在哪些领域发生了能力再造。

第一,是从渠道能力到用户能力。在如今的苏宁,我没有再听到“顾客”这个词,都在讲“用户”。而用户具有交互性,消费者主权驱动渠道、制造商,这个时候企业需要培养与用户关系的互动能力。

第二,是IT能力的开发与增强。过去中国90%以上的企业都是靠营销驱动的,而如今走进苏宁,我们看到的是技术,靠的是大数据和云计算。我曾在调研后得出一个结论:“没有技术升级的互联网转型是一次死亡之旅”。苏宁现在的IT部门有5000人,这个人数和BAT(即百度、阿里巴巴、腾讯三家互联网公司)比起来也差不了多少,显示出相当强大的IT能力,跟之前一个公司单独做ERP是截然不同的概念。

第三,是物流的能力增强。苏宁有强大的物流平台和物流配送的能力,这中间投入了大量的技术、资本、人员。根据2014年2月的计划,苏宁物流最终将形成由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心组成的覆盖从一级到五级市场的物流网络。我很好奇未来苏宁、阿里巴巴与京东在物流层面将如何打一场非常激烈的对决,而这样的竞争客观上也将有益于夯实中国商业基础设施。

第四,是未来互联网金融的创新,这很可能是大型企业未来获利的主要途径。苏宁做的消费信贷的变革,对实体经济的推动会比一般银行的金融推动力要大。

以上都是新的能力,也是我们众多处于转型期的企业可以研究与借鉴苏宁的部分。

最后还有一点启示是,企业要走向“开放”与“共享”,需要把创新能力交给员工。长久以来,我们企业的管理都是执行力的文化,而现代企业必须是开放性的,企业内部所有的创新都是人的创新。在商业模式之外,大型组织变革如何积极适应整个生态环境的重大变化,对此苏宁的经验也值得去研究与总结。

苏宁所参与的互联网竞争,已经不限于高科技以及商业领域,它已经像细胞一样渗透到每一个领域,我们每一个人都面临这样的冲击和变化,稍有不慎就如陷入沼泽地而不能自拔。为了研究这种冲击与变化,寻找穿越沼泽地时行走的“鞋”,蓝狮子企业研究院的研究员们创作了这部图书。相信打开苏宁变革案例,大家会感慨:在大变革时代,苏宁在自己身上克服了这个时代,用勇气与智慧穿越转型中的“沼泽地”,修筑了一条越走越开阔的零售“高速公路”。

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